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如何发现现场管理漏洞?施组如何看出端倪?掌握这些管理内容会事

发布时间: 2022-07-30 16:38:51 来源:爱游戏app体育赛事 作者:爱游戏app体育竞猜

  原标题:如何发现现场管理漏洞?施组如何看出端倪?掌握这些管理内容会事半功倍!

  如果让你负责工程项目,怎能不知道施工管理的全套流程?以下列举了十六大工程项目现场所需要掌握的施工管理内容,一定要搞清楚!

  3、现场施工例会规定参加人员:监理单位驻工地代表;施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员;建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位;

  4、现场施工工程例会内容:听取各分包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报;监理工程师总结评价,指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求;建设单位提出意见和要求,并对各单位提出的问题做答复。

  5、现场施工工程例会在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可;

  6、 总包单位根据现场施工协调例会要求,完成工程进度计划的编制,报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。

  3、现场专题技术会议规定参加人员:监理单位驻工地代表;施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员;建设单位项目经理、相关承包商;

  4、现场专题技术会议内容:听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见;监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施;建设单位项目经理的决定意见;建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见;

  5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。

  1、 办理现场经济签证原则:凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证;

  2、办理现场经济签证程序:(1)由总包单位提出现场经济签证内容,(2)经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,(3)建设单位项目经理确认签名。

  3、办理现场经济签证的相关单位负责人签字顺序:总包单位代表、监理单位总监、建设单位项目经理。

  4、现场签证单填写要求:所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签签证单。现场签证单一式四份,建设单位工程项目部两份(一份自留、一份送审)、监理单位一份(进度结算用)、总包单位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字(或盖章)完毕,否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间。

  5、 签证的效力:总包单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,总包单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签。

  6、合同约定之外的工作内容:必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定。

  1、办理现场技术核定单原则:凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单;

  2、办理现场技术核定单程序:由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意,经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确认;

  3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求;

  1、办理材料价格确认单原则1:凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备;

  2、办理材料价格确认单原则2:根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作,对该现场认质单的材料(设备)的规格、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交项目经理签字确认;

  3、办理材料价格确认单原则3:现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认;

  4、办理现场认价单的规定:材料价格必须通过建设单位项目经理签字确认,事后补办及未经批准均不能作为结算依据。

  (4)需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定,;

  (2)由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见;

  (1)根据合同约定、国家规程规范、行业标准,总包单位进场前或单项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录;

  (1)施工图纸会审由建设单位工程项目部组织,设计单位、监理工程师、总包单位共同参加;

  (3)形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据;

  (1)施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范;

  (2)施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误;

  (3)建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否一致,技术要求是否明确;

  (4)熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求;

  (5)基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,弄清建筑物与地下构筑物、管线)掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点,需要采取哪些新技术;

  (7)复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求;

  (8)对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求;

  1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸,总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计;

  6、施工组织设计原件应一式三份:总包单位、监理工程师、建设单位项目经理存档;

  7、施工组织设计一经批准,是工程项目管理质量控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工组织设计的实现。

  根据合同约定、施工设计图纸;2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施;

  3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划;

  月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资;5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见;

  8、月度工程进度计划原件应一式三份:总包单位、监理工程师及建设单位项目经理存档;

  9、施工总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工总进度计划的实现。

  (1)为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价;

  (3)工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算;

  (4)凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则;

  4、审查后的施工预算书原件应一式三份:总包单位、监理工程师、及建设单位项目经理。

  (1)施工图纸出齐后,工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划,同时考虑生产周期,由建设单位工程师根据工程节点需求和设备制造周期等因素编制《申报采购计划》和《招标技术规格书》。

  (3)工程项目部定《采购合同》及各供货商的入围资格请建设单位项目经理审批。

  (4)工程项目部按经审批的入围资格要求,邀请三家以上的供应商进行招投标。

  (6)工程项目部按《采购管理办法》及招投标结果,与供货厂商签订采购合同并报请审批。

  (1)总包单位对建设单位提包的设备计划应包括以下内容:工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。

  (2)总包单位提报的计划应先提交监理单位,由总监签订后转建设单位项目经理采购。

  (1)进入工程现场的设备签约之前,建设单位项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。

  (3)进场设备的检查、验收工作必须做到100%,由工程项目部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行,验收合格后方可支付设备款。

  1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准,用水单位必须挂表,并严格按批准方案认线、水、电费的收取。抄表日期按当地通知收费日期,按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取,在每月进度款中予以扣除。

  3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任,应经常对所属线路进行检查,发现安全隐患,立即整改。若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改,工程项目部将停止供电;发现水管有漏水现象,工程项目部将停止用水,直至整改完后供水。

  4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时,按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊。

  1、隐蔽工程项目检查验收:由监理工程师组织安排,建设单位工程项目工程师参加验收签字确认;

  2、分部分项工程项目检查验收:由监理工程师组织安排,建设单位工程项目工程师参加验收签字确认、备案;

  3、单位工程项目验收:由监理工程师组织安排,建设单位项目经理参加验收签字确认、备案;

  4、工程项目初验:由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准,由监理工程师组织实施,严格按照工程建设备案制管理规定要求进行;

  (1)内部初验参加单位:总包单位、监理工程师、建设单位项目经理;(2)正式初验参加单位:总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位项目经理;

  (1)由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准;(2)工程项目竣工验收由建设单位组织实施;

  (3)参加单位:总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位项目经理;

  6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备,监理工程师、建设单位项目经理参加现场检查评定,通过检查评后签字确认;

  7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照规定要求相关部门参加检查评定,通过检查评定后签字确认;

  8、工程项目竣工验收资料:按照工程建设备案制管理规定要求,总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案。

  1、根据批准的工程项目竣工验收报告,总包单位提出工程项目移交报告;2、监理工程师审核同意,报建设单位批准实施;

  5、同时建设单位和运营公司正式办理交接手续,参加交接的人员:建设单位项目经理及分管公司领导,相关工程竣工验收资料交二套给运营公司。

  (1)根据审核批准的工程月报表,由总包单位提出支付申请单;(2)监理单位、建设单位项目经理签字确认工程量,审计部门对结算进行核定;

  1、工程项目结算原则:合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料;2、总包单位提出工程结算报告,经监理工程师,建设单位项目经理会签同意后,送至审计部门;

  (1)严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核,审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内;(2)审核竣工结算与工程项目预算差异,严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性;

  (3)审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定;

  (1)建设单位项目经理必须审核工程量的准确性;(2)建设单位项目经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格确认单等是否严格按照现场管理的签字程序确认,对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料价格确认单坚决不允许进入工程结算中;

  7、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认,严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性,对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等,并由财务主管人员做付款清单备查▎延伸阅读:

  施工组织设计是指导施工建设、落实施工方案的重要文件。一些建设工程不重视施工组织设计方案的制订,一些内容并不适合本工程的实际情况,存在很多安全隐患和影响效率的问题,如前期筹备不足,设备资源得不到优化配置,很多现场施工材料反复搬运,有些建材部件采购不及时;有些施工方案细化不足,方案安排不合理,导致材料调用冲突或交通堵塞;有些施工协调能力不足,存在窝工可能。施工效率受施工组织方案的影响,方案制订应避免这些常见问题,

  (1)技术措施详尽。认真调查分析施工现场实际情况,借鉴并根据工程实际情况作为实施性施工组织设计,充分发挥其指导施工的效果。(2)加强方案比选。认真对施工组织设计进行比选和经济性比较;严格按照施组设计对施工人员进行技术交底,避免盲目施工。

  (3)重视成本计划。施工方案须考虑技术经济合理性,仅包含施工技术措施而无施工成本计划会导致施工组织设计的可操作性不强,不利于进行成本控制。

  (4)强化风险防范。施工组织设计中应强化施工风险防范的内容,对于可能面临的风险没有前期预判,也就没有相应的应对措施,面对风险发生时较为被动。

  (5)信息管理畅通。施工组织设计中项目信息管理应规划合理,相应流程清晰表达,信息流程与信息收集制度应明确。

  若想提高施工效率,一看施组设计,二看现场管理。现场管理情况最能体现项目经理管理能力,有些施工管理团队能力参差不齐‍,体现在问题或情况沟通不到位,配合不默契,或是人员素质差别大‍,导致时间节点无法按计划搭接;有些劳务分包队伍质量良莠不齐‍,体现在施工人员素质不高,安全意识和施工操作不满足要求,或是劳务公司自身管理薄弱,既没有完善的管理制度,又没有合格的培训体系。

  (1)各司其职。项目经理负责协调建设方和施工单位、施工单位和监理、施工单位和包工队及其施工对内部的关系;负责施工进度和质量的总体控制,施工方案和施工组织的编制等;分部分项工程工长负责专业建设方面的现场管理,包括施工方案的编写,现场指挥,协调接洽,建材使用,质量管理,安全监管等;质量检查员施工过程中施工质量的监督;资料员施工中各种材料的进场报验,使用申请,施工中各种资料的收集整理,汇编等;试验员到试验室做各种规范要求需要的材料试验和技术试验;预算员工程前的预算及工程后的结算工作。

  (2)统筹安排。根据工程进度计划,合理配备相应的人、材、机,掌握重点对象,把内在联系和外在联系结合在一起,从全局考虑人、材、机到位的数量和时间差,综合各种因素避免造成的误差,统筹安排、合理使用,使工程在运行过程中快速、顺利进行。对内协调、对外协调及工程运行中质量、安全、进度、投资分类管理及有效控制,保持清晰的头脑,充沛的精力,处事不惊的工作涵养,做好各种工程事物处理台账。分包、总包、监理单位提出的合理化建议,认真审核并快速决断,使自己具备敏锐的洞察力和事态发展过程中的判断力,胸有成竹地处理各种事件。

  (3)合理安排进度及流程。根据工程进度计划及工作流程,提前对工程运行过程中的人、材、机、法、料、环进行计划和落实,制订相应的管理制度和施工组织设计,专项工程还应制订施工方案,并对工程方面的各种通病要提前预防,使事前控制落到实处。

  (4)细化目标。工程进度计划是目标的细化,制订可行的总体进度计划、年进度计划、月进度计划、周进度计划、天进度计划,从而可以明确每个时间段应完成的任务,需要筹划各方面的人员和单位去配合,人、材、机、法、料、环到位和控制情况,围绕进度做的一系列配合应提前做好,免得影响进度,从而拖延工期,造成工作效率低下。

  影响施工效率的因素众多,每个因素都会削减高效。客观方面,施工安排与管理制度的合理性影响较大,如果一阶段工作结束后发现施工效率与设计值存在出入,应及时复盘,发现影响效率的问题,既要有宏观管理的层面,又要有细枝末节的层面。(1)施工现场召开周例会时,应及时统计并讨论。周例会除了总结上周的施工情况,还要重点根据施工进度和质量效果进行分析复盘,认真讨论造成这类情况的原因,根据实际问题探讨解决措施,并举一反三。

  (2)强化效率意识,要创造讨论创新增效的工作气氛,要有及时发现效率漏洞的鼓励机制。项目经理应鼓励施工人员发现制度与安排中不合理的地方,大胆提出影响施工效率的问题,形成探讨工作创新的氛围,群策群力,建言献策,保证施工效率满足建设需要。因此,管理者应将强化施工效率的各类工作细化到位,下放到基层班组,让全员参与。

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